2020.01.28

これからのコミュニケーション設計を考える顧客時間×博報堂プロダクツ

行動データから顧客を理解し、アクションにつなげるためには何が必要なのか？コミュニケーションを本当に深化させる、デジタルとアナログを融合させた体験設計とは？博報堂ＤＹグループの株式会社顧客時間の岩井琢磨代表取締役と同奥谷孝司取締役、そして博報堂プロダクツの大木真吾、菊地友幸の4名がデータを活用したこれからのコミュニケーション設計をテーマに対談しました。

■デジタル時代、顧客とつながるには「場」に注目せよ

大木: 今日はよろしくお願いします。私と菊地は現在博報堂プロダクツのデータビジネスデザイン事業本部に所属しているのですが、この部署はもともとダイレクトマーケティングの1セクションで、おととしデータドリブンマーケティングを支援する事業本部として独立したばかりです。
外部からのサポートも含め約70名のチームで、事業会社が蓄積する1st party data等を分析し、課題を見つけ、それを解決するためのコミュニケーションを立案・実施監修し、効果検証までを行う、いわゆるPDCAを様々なカテゴリで支援しています。コンサルタント・プランナーや運用スタッフ、データアナリストでタッグを組み、日々クライアントの課題と向き合っています。

岩井: よろしくお願いします。
我々、顧客時間は2018年9月にできた会社で、「チャネルを起点とした事業変革」を支援しています。支援というとコンサル業ですが、我々は通常のコンサルティング会社のアプローチと少し違い、「マーケティングデザイン」会社と表現しています。支援する場合、ともするとクライアント側から提示された課題に解決策を持ってくることで終わってしまいます。しかしデジタルマーケティングの場合は、「解決策はわかったが実行できない」とか、組織としての準備段階に時間がかかり、プロジェクトが開発・実装でとん挫するということが多々あります。ですから我々は、先方の変革に向かって、開発・実装段階を切り離すことなく、アクションまで一緒につくっていくことを目指しています。

そもそも奥谷は大手小売業で、アプリ開発を通じて、オンライン・オフラインの購買行動をつなぐということをずっとやってきましたし、またその後、籍を移したオイシックス・ラ・大地においてもチーフ・オムニ・チャネル・オフィサーという立場にいます。一方私は広告会社に籍を置き、クライアントの社内に入り事業変革や企業ブランディング設計にプロジェクトデザインの立場で携わってきました。その2人で立ち上げた会社ということになります。

奥谷: 鍵は「共創」だと考えています。クライアント側のメンバーも同じチームとして、発想の時点から一緒に取り組み、設計・開発・実装まで伴走する。我々社員は3人ですが、ほかの事業会社や事業支援会社を経営しているメンバーが20人弱「参画」しています。事業運営の経験者として顧客時間のすべてのワークに参画してくれています。そこは特徴的でしょうね。

大木: そうやって事業会社の方とも連携されているのはリアリティさを強く感じますし、実行なければ意味がないのもとてもわかります。我々は元々の出自は施策の実行集団であったと言え、そこは大事にしていきたい部分です。今、約40案件ほど推進しており、長いプロジェクトは5年ほど続いています。課題テーマに対し、クライアントと協働しながらKPIを追いかけます。ここ最近は「マーケティングオートメーションをもっと使いこなしたい」「分析運用とKPI設計の精度を上げたい」等の課題テーマのご要請が絶えないですが、その際の大切な検討視点として「顧客の理解」「体験コンテンツをしっかりと勘案したシナリオ」そしてオンオフの「場」の組み合わせなどが議論から外せないなと考えています。

岩井: 我々はデジタルマーケティングを実行するためのフレームワークをもって発想や設計・開発をお手伝いしていますが、では実装段階でどう寄り添うかとなったときには……まさに事業現場に強い博報堂プロダクツのようなパートナーとご一緒できると心強いと思いました。

奥谷: いま顧客基点へと改めて変革を迫られている事業領域というのは本当に広いと思いますが、デジタルは顧客を知るための重要な要素です。顧客接点である「プレイス（場）」を起点に考えていくことはとても大事。僕らのイメージでは、御社名は博報堂プロダクツですが、もはや博報堂“プレイス”くらいの姿勢がいいのではというくらい（笑）。

大木: なるほど、面白いですね。
いまおっしゃっていただいた“プレイス”というのは、お2人が書かれたご著書『世界最先端のマーケティング　顧客とつながる企業のチャネルシフト戦略』（日経BP社）で紹介されていた、「Engagement 4P」の考え方にある要素ですよね。拝読しました。思考のプロセス自体が変わるという提起は印象に残っています。

奥谷: ありがとうございます。「Engagement 4P」について少し話をさせていただきますと、僕ら自身が考えるマーケティングは4つのPで説明できると考えています。まずプロダクト（サービス開発）があり、プライス（価格開発）してプロモーション（情報開発）し、その後マーケティングをして、最後にプレイス（顧客接点）が来る。ただ、オンライン、オフライン、モバイルなどいろいろなタッチポイントがあるので、デジタルの時代に顧客とつながりたいならそうした「場」を見ることこそが重要であると。つまりこれまでのマーケティングのプロセスでは、購買のタッチポイントだけを見ていてその後を見ていないことが多いんですよね。

岩井: 今までのマーケティング思考はプロダクト起点で、ちゃんといいものをつくって、いい価格を付けて、プロモーションを行って販路で売るという発想が強かった。でもこれからは、顧客との接点としての「場（Place）」を起点に考えましょうということです。場とはお店に限らず、オフライン、オンラインいずれの顧客接点も含みます。これらを融合させ、顧客のことを理解し、プロモーションやプライス、プロダクトを最適化していく。このモデルをさらに進化させていくと、かつてプロダクトだったものが、実はプレイスになるという考えに行き着きます。たとえばクルマ市場で言えば、クルマは単なるプロダクトではなく、顧客の使用時間においては顧客との接点、すなわちプレイスになります。クルマという「場」で獲得した顧客データをベースに新たなサービスを開発し、顧客に提案する。そういった新しいマーケティングモデルの実現を、顧客時間では支援しています。本質的には、LTV追求型の経営にシフトするということです。

菊地: 売っておしまいではなく、つながり続けることに意味が出てくるし、しっかりと価値を見出していかないといけない。マーケティングツールの環境さえ揃っていればいいわけではなく、カスタマードリブンであるべきです。そこではどんな「場」をつくるかが重要というわけですね。

■コミュニティについて考えてみる

大木: コミュニケーション設計について、さらにお話しを伺ってみたいです。顧客やファン同士がつながるコミュニティ体験といったもの――それこそ一つの「場」とも言えますが、満足度やNPS（ネットプロモータースコア）を高めていく施策としてこれらの検討・議論が以前に比べ増えてきました。それについて何か感じることはありますか。

奥谷: 僕ら自身、「Engagement 4P」をベースにいろんな情報発信をしていますが、そのなかで以前ご紹介したことがあるのが登山客向けのアプリ開発をしている企業で、YAMAPがあります。登山客に対するコミュニティ機能があり、最終的に物販や会員サービスの有料化、保険販売などへと展開している。ですからたとえばメーカー企業なども、プロダクトアウトの世界観から「Engagement 4P」の考え方にシフトし、チャネルではなくプレイスを考えた方がいいのでは、と我々は言っているわけです。「モノからコトへ」というのはもう何十年も言われていることですが、こうしてデジタルタッチポイントとアナログが融合し、顧客データもしっかりと獲得できて、エンゲージメントが図れるようになったいまだからこそ、うまくいくんじゃないでしょうか。

菊地: 仰る通り、昔から言われてきたことですよね。でもなかなかそこで、ちゃんとしたコミュニティをつくり、活性化し、維持し続けていくことができていなかった。

奥谷: 事業会社の方は必ずと言っていいほど、「皆〇〇のファンだから、こんなこと言ったりしてくれるはず」「こんなに〇〇を買ってくれているから当然ファンだろう」という見方になるけれど、一商品についてそれほど熱く語るような人は実際ほとんどいないでしょう。彼らは単に買い物をするだけですが、それで十分なはずなんです。顧客を「囲い込む」という発想自体があまりよろしくないと思っているし、やはり顧客との「場」をいかに拡散するかということに取り組むべきだと感じます。
本来、本当に強いブランドって自ずと外側に向かう力学が強いはずなんです。閉じなくても、来る人は決まってくるわけです。サイトトラフィックでオウンドメディアが1位になるわけでもない。そういうものなんです。そこの理想と現実を理解しないといけません。

顧客満足をつくり、リピート購買からロイヤリティにつなぎ、最終的にはエンゲージメントを追求する。僕らがやるべきはそうやって事業会社の力を社会に押し出していくことであって、顧客と企業がネットワークでつながっている時代において、わざわざこちらからコミュニティをつくる必要はないんじゃないかと考えています。

大木: 確かに、オウンドなコミュニティを本当につくるべきか、いろんな議論があります。そして「囲い込み」という言葉は割と安易に使ってしまう。「良質な顧客とのつながり」そのものを「いかに広く見える化」するか、という二つを忘れずに検討すべきなんでしょうね。クラフトビールの巨大なファンミーティングで、該当ブランドのビール好きな人が非常に多く集まり楽しんでいる。「こんなに愛する人がいるんだ・・・」とその規模に圧倒された体験をしました。自分ももっと試してみようかなという気になりました。そういう「場」のつくり方というのもありでしょうか。

奥谷: もちろん企業やブランドにそういうファンはいるので、無理やりKPIで見るよりも、ときどき可視化したり、リアルなイベントで確認するというのはありでしょうね。ただ、エンゲージメントというのは存在するけれども、ずっと高めていけるわけではないので、過度な期待を持たない方がいいのかと思います。

大木: 「ファン化」をテーマの中心に添えた某メーカーのプロジェクトをお手伝いした際、（何をもってファンとするかの定義がまず大事ですが、）施策の反応もよく、自ら積極的に動いて外への発信していく顧客と、販促には動かず、ただ静かに多くの買い物をしてくださる「いわばサイレントロイヤル」な顧客も存在します。後者のボリュームは大きい。もっとこれらの対応に係る理解を深め、適切な施策を打ち出していかないといけない、と常々思っています。

岩井: ファンづくりということに関して言うと、CRMが「顧客の囲い込み」という視点にとらわれると、なかなかそこから抜け出せません。いま一度考えるべきは、そもそも自分たちの顧客構造はどうなっているのかということ。そして、新たにどんな顧客が自らのロイヤル顧客になってくれるのか、ということだと思います。
いまの顧客を視て、自らの「顧客戦略」を立てるということに立ち戻らないといけないと思います。我々はいつも、「事業目標を顧客戦略に置き換える」ことから始めます。「商品をいくつ売るから事業売上はいくらになる」ではなく、どんな顧客がどのくらい増え、どう行動してくれればその売り上げになるのかを可視化します。「顧客戦略」に立ち戻って、そこから手段を全部配置し直すんです。

菊地: 我々も時折KPI（の「率」）を追いかけすぎて、議論が小さい話に向かってしまうことがありますが、そうしたときにこそ、顧客の理解に立ち戻ろうとすることがあります。貴社ではその点、上位的な部分の骨格をしっかりつくったうえで、アクションまで一気に行こうとされていますよね。

岩井: そうですね。アクションを決める骨格には3つの視点があると思います。1つは、自分たちの顧客構造の中で顧客をどう動かしたいのかという顧客戦略視点。もう1つは、博報堂プロダクツも得意としているデータ分析視点。そして最後が昔から言われていたような話ではあるんですが、意外とデジタルマーケティングで忘れがちな「どんな顧客体験を提供したいか」というブランド価値視点です。そのお店に行ったときの楽しさといったものも含めて、どういう体験を提供するのか。
目指す顧客体験がわからないと、結局データ分析がぶれたり、顧客戦略が描けなかったりする。これら3つをしっかり確認したうえで、顧客体験を実現するための仕組みを考えるようにしています。

大木: まさに顧客時間を第一に考えられている点は、博報堂ＤＹグループのフィロソフィーである生活者発想と共鳴するところなのかなと感じます。自社のお客様の理想的な状態とは何か？時として、担当者や部署が異なると理想とする意味合いが異なります。合意形成をしっかり図りながら策定し、そして、そこに至るにはどのような体験を価値として見出さないといけないのか？強く顧客に想いを馳せることが大事と感じます。

奥谷: 今の時代、ほぼどんな会社もオンオフを行き来する生活者に対して、自分の会社はどれくらいのバランスで、どういう体験を提供したいかを今一度考えていかないといけません。データをきちんと見て、顧客中心主義で組織を動かせるようになれば、売り上げは上がっていくはずなんです。だからやはり、経営陣にも、さきほどの「Engagement 4P」の図をしっかりと理解していただくことが大前提となる。

岩井: 新しい手段も理論もとりあえず置いておいて、4Pの考え方でもって、現在持っていることややっていることを自分たちの戦略に基づいて改めてデザインすることが必要。そうでないとアクションを決める突破口が見えなくなってしまうと思います。

■購入の後の「使用」の時間まで考える

菊地: この図にもでてくる「使用」というのも重要ですね。ともすると初回購買まで、いっても2～3回目の購入までの企業目線なファネルに終始してしまいますが。

奥谷: 僕らとしては、生活者視点で「使用」までいかないと意味がない。むしろ使用時間こそ本来可視化すべきであると考えています。売れたら終わりじゃなくて、その後どうなるか。いまはみんなネットでモノを買う時代なので、ショッピング体験自体はそれほど重要じゃなくなる気がしている。むしろ使用体験の方が大事になってくるだろうと。
強烈なプロダクトが生まれたら話は別ですが、いい意味でそのあたりのイノベーションはすでに成熟化していると思うので、やはりマーケティングの軸足もイノベーションの軸足も「使用」に持っていくべきではないかと。

大木: 某クライアントと推進するプロジェクトでは、「使ってくれてありがとう」と利用に対する感謝を節目にちゃんと伝える。ことにとても重きを置いています。「使用」に近い観点かもしれません。いろいろと検討した結果、ちょっとサプライズ感のある手紙と御礼の品にしました。セールス色を一切排除しました。すると「そんなに感謝されているとは思いもよらなかった、嬉しかった」という声と共にSNSにあげてくれたんですね。対象の方の満足度があがり、合わせて広く可視化も適ったケースです。

岩井: 顧客と一言で言っても、ショッパーの場合もあるしユーザーの場合もある。いまのお話では、サプライズで手紙を届けた時点でショッパーではなくユーザーとして見ているということで、顧客もユーザーモードに切り替わる。それもすごく大事ですよね。

奥谷: 激しくファンであるわけではない人も、サイレントロイヤルの人も、ユーザーとしての使用体験を気持ちよく拡散させていってくれる手段として、SNSがあります。いまは、モバイルショッパーマーケティングがだいぶできるようになってきました。
また広まっているサブスクという課金方法も、一度購入意思決定をしたら後は自動課金なので、ユーザーモードを維持しやすいという側面があります。一度でも「買っている」あるいは「買わされている」という意識、つまりショッパーモードになったら、その瞬間に冷めますよね。ショッパーはそこで「高い！」と考えてしまう。一方で、お金は当たり前のように払っているけど、その購買プロセスをインビジブルにすることで、楽しい、続ける、便利という状態を続けていける。これも顧客をユーザーモードに置くひとつの手段ですね。

大木: メーカー的には「使用」という観点はイメージしやすいですが、ユーザーモードが大切なのは、食品スーパーなどの流通小売でも言えることですね。弊社ではCRMアプリのプラットフォームを自社開発し、全国各地の食品スーパーにご利用をいただいているのですが、ポイントをフックに会員を集めるまでが当初からの関心事で、更なるステージに至るにはどんな施策が有効か、もっと検討をご一緒していく必要性を感じます。

奥谷: 小売業こそ、課題はユーザーモードですよね。特定のブランドもないのに、わざわざその店舗に来て買うというのはどういうことか。小売りにおけるユーザーモードというのは何かを考えておかないと、厳しいでしょうね。ECモールに勝てるのか、という話になる。

好きなパン屋さん、行きつけの店とかだったら、自分はユーザーという気持ちで、ユーズが先で、後から決済が続いている感覚になれる。だけどたとえばコンビニの場合は、引っ越した途端に、「なんだ、近所には〇〇しかないのか。仕方ないな」という感じで、なかなか本当の意味でのロイヤリティをつくりにくい。ユーザーモードをつくるには、ポイントなどではない何か別のコミュニケーションの仕方があるといいかもしれませんよね。

大木: ありがとうございます、ポイントに代表されるインセンティブ軸がもたらす効能に良し悪しはあります。個人的にはユーザーモードを見出すキーワードは「ホスピタリティ」「クイックサポート」「パーソナライズ」であろうと考えます。コミュニケーション設計するにあたっては、これらの軸を洗い出し、顧客理解を踏まえた体験の立案が求められますね。

奥谷: 時代は変わっても、ものは売らないといけないし、買ってくれる人の気持ちは理解しないといけないんです。だからデジタルを使う理由も、これまでのように顧客を追いかけまわすためのものではなくて、顧客を理解するためであるべき。
ショッパーごとに買う店があるとすれば、使う場所もある。さらに最近はIoTデバイスもついてきて、顧客とつながる「場」が増えていっています。「場」を通して顧客を理解し、次の提案を行い、その結果からまた顧客を理解する。まだ誰も顧客行動を100％理解するなんてことはできていないわけで、だからこそ面白いし、この仕事があると思います。

大木: そろそろお時間ということになりました。今日は特にお二人の興味深い示唆をいただけたように思います。㈱顧客時間の知見と様々な事業サイドとのネットワーク、博報堂プロダクツが日々のコミュニケーションPDCAから得る学びと体制を組み合わせてみたい。と強く感じる機会でした。

今日はどうもありがとうございました。

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岩井琢磨

株式会社顧客時間共同CEO / 代表取締役

早稲田大学大学院商学研究科修士課程修了（MBA）。1993年大広入社。マーケティング・プランナー、ブランドコンサルタントなどを経て、2012年コーポレート・コミュニケーション・センター（大阪）のセンター長に就く。製造業・流通サービス業界などの事業変革プロジェクト、企業ブランディング設計プロジェクトを数多く支援している。
2017年10月、Engagement Commerce Labに参画。2018年9月、株式会社顧客時間共同CEO/代表取締役に就任。
著書に『世界最先端のマーケティング顧客とつながる企業のチャネルシフト戦略』（共著、日経BP社）、『物語戦略』（共著、日経BP社）、『ゲーム・チェンジャーの競争戦略』（共著、日本経済新聞出版社）がある。
日本マーケティング学会理事。
奥谷孝司

株式会社顧客時間共同CEO / 取締役

株式会社顧客時間共同CEO / 取締役
早稲田大学大学院商学研究科修士課程修了（MBA）。Engagement Commerce Lab 代表。オイシックス・ラ・大地COCO（チーフ・オムニ・チャネル・オフィサー）。
1997年良品計画入社。店舗勤務や取引先商社への出向（ドイツ勤務）、World MUJI企画、企画デザイン室などを経て、2005年衣料雑貨のカテゴリーマネージャーとして「足なり直角靴下」を開発して定番ヒット商品に育てる。2010年WEB事業部長に就き、「MUJI passport」をプロデュース。2015年10月にオイシックス（現オイシックス・ラ・大地）に入社し、現職に。2017年4月から一橋大学大学院商学研究科博士後期課程在籍中。
2017年10月、Engagement Commerce Labを設立。2018年9月、株式会社顧客時間共同CEO/取締役に就任。
著書に『世界最先端のマーケティング顧客とつながる企業のチャネルシフト戦略』（共著、日経BP社）がある。
日本マーケティング学会理事。
大木真吾

博報堂プロダクツ　データビジネスデザイン事業本部
エグゼクティブデータマーケティングディレクター

データに立脚した顧客理解を。目指すは、良質な顧客体験の創出。
2005年博報堂プロダクツ入社。データ分析に立脚した戦略設計、施策プランニングから実施・効果検証までワンストップで対応するコンサル＆コミュニケーションプランナーとして、様々な業界のデータドリブンなPDCAプロジェクトを常時5～8社ほど支援。講演・寄稿多数。
菊地友幸

博報堂プロダクツデータビジネスデザイン事業本部本部長
エグゼクティブKPIデザイナー

2004年の博報堂グループ入社以来、データを活用するプロジェクトワークに専門従事。
金融、自動車、通販、製薬、通信、消費財、流通業界など、幅広い業界で経験を積む。
クライアント様の1stPartyData活用により価値・成果創出を共にするパートナー組織として、各種データビジネス/データ活用サービスを提供、推進中。