AI投資は、なぜ「終わりのないコスト」に化けるのか？ ―― 300以上のチェンジマネジメント実践知から見えた、PoCで終わる企業と変革を実装する企業の分岐点 【博報堂BIZ GARAGEセミナーレポート】
AIツールを導入したものの、個人の効率化に留まり、経営インパクトにつながらない。多くの企業が抱えるこの課題に対し、博報堂ＤＹグループは「暗黙知の形式知化」を軸とした独自のアプローチを実践しています。エース社員の知見をいかに組織の資産に変え、“AI Ready”な組織を構築していくのか、その具体的なプロセスと成功のポイントに迫ります。
＜登壇者＞
森本 拓郎
博報堂 AIテクノロジーデザインセンター AIビジネスプロデュース局
関谷 俊博
TBWA HAKUHODO ビジネスプロデューサー
中原 柊
Magicx consulting チーフAIストラテジスト
AIを「テクノロジー」ではなく「人間中心」で捉える
- 森本
- 本日は「AI投資はなぜ、終わりのないコストに化けるのか」というテーマでお話しします。
まず、博報堂ＤＹグループのAI領域における取り組みについてご紹介します。
博報堂ＤＹグループでは、AIに対する基本的な考え方として「Human-Centered AI」を掲げています。これは、AIをテクノロジー主語として捉えるわけではなく、あくまで生活者、つまり人間を中心にAIを語っていこうという思想です。
この思想に基づき、2024年4月には研究開発体制として「Human-Centered AI Institute」を設立しました。
AI領域で長年研究を続けてきた森正弥がChief AI Officerとして、日々ソリューションの開発と研究に取り組んでいます。
ビジネスの提供体制としては、昨年「HCAI Professionals」をグループ全体で立ち上げました。私が所属するAIビジネスプロデュース局では、研究機関、マーケティングプロデューサー、クリエイター、エンジニアといった各領域の専門家を束ね、得意先の課題に合わせてチームを作り、AIビジネスをプロデュースしています。
最近、クライアントからいただくお問い合わせには、いくつかの共通したパターンがあります。「社内のAI利活用が進まない」「マーケティング業務を効率化・高度化したい」といったご相談のほか、「特定個人のナレッジや経験が全社に共有できていない」「顧客データを活用しきれていない」といった課題も多く寄せられています。
こうした課題は、大きく「マーケティング課題」と「経営課題」の2つに分けられます。
マーケティング課題としては、戦略・クリエイティブ・メディアプラニングへのAI導入による効率化・高度化や、AI検索の普及により流入が激減しているオウンドサイトのＡＩＯ対策などが挙げられます。
一方、経営課題では、AIによって生活者や世の中がどう変わっていくのかを踏まえた中期経営計画の策定や、AI導入による組織変革、営業支援といった相談が増えています。
これらの課題に対し、私たちは様々なソリューションをご用意しています。
すべてのソリューションの前提にあるのは、私たちが長年蓄積してきた生活者データプラットフォームと、博報堂ＤＹグループならではの戦略・クリエイティブプラニングのノウハウを組み合わせている点です。
マーケティング課題について提供できるものとしては、具体的には、一つ目が、戦略・クリエイティブ・メディアプラニングの領域でAIを活用する「CREATIVITY ENGINE BLOOM」。
二つ目が、クライアントの業務プロセスに合わせてカスタマイズ可能な「SaaS型プロダクト」。
そして三つ目がクライアント課題に合わせてAIソリューションをフルスクラッチで開発する「フルカスタマイズ開発」。という3つのアプローチがあります。
これらの導入に際しては、専門スタッフが伴走する形でご提供しております。
また、経営課題に対しては、Magicx consultingが総合コンサルファームとして対応します。
マーケティング領域にとどまらず、事業戦略、AI戦略、組織・人事戦略、人材育成まで、一気通貫でサポートできる部隊が揃っています。
本日は、その具体的な事例をTBWA HAKUHODOの関谷からご紹介します。
事業成長に繋がるAI活用は、なぜ10%未満なのか？
- 関谷
- TBWA HAKUHODOの関谷です。私はビジネスプロデューサーとして、経営アジェンダを起点に、マーケティング／マーケティングコミュニケーションによる顧客価値・需要の創出と、組織・業務・人材・テクノロジーの変革を両輪で動かし、現場の実装までつなげて事業成果に結びつけるプロデュースを手掛けています。
現在、マーケティングの世界は大きく変化しています。私たちは、単なる効率化や自動化（Automation）だけでなく、人の能力や専門性を高める「Augmentation」という2つの軸でマーケティング変革に取り組んでいます。
私たちの強みは、プラナーやクリエイターといった専門家の暗黙知や知見と、多様なアイデアをスケールさせることが得意なAIテクノロジーを掛け合わせ、これまでにない新しい答えを提供できる点にあります。目指しているのは、単なる「AIネイティブ化」だけではありません。人の価値を向上させる「AI Readyな組織」を実現すること、それがこのプロジェクトの大きな背景です。
しかし、これは簡単な話ではありません。ある調査によれば、AI活用をPoCやコストで終わらせず、事業成長にまで繋げられている企業は10%未満だと言われています。90%の経営層がAI活用を始めている中で、この数字は非常に低い水準だと思います。
一方で、約3割の企業が組織やワークフローの抜本的な組み換えまで進められていると言われています。AI投資をコストで終わらせず、組織の能力に変えていく。今日のセッションが、皆さんがこの3割に入るためのヒントになればと思います。
マーケティングの世界にも、AIをただ導入するだけでは解決できない課題があります。クリエイティブ分析や広告運用など、個別の業務にAIを入れても、マーケティング全体が変わらなければ成果には繋がりません。こうした「部分最適の罠」が存在します。
また、AIがいくら示唆やアイデアを出しても、「誰が、何を、いつ変えるのか」が決まっていなければ、現場の行動は変わりません。
このような「判断と実行の断絶」も深刻な問題です。さらに、過去のデータ分析や効率化に偏ったAI活用は、ブランドの同質化を招く危険性もはらんでいます。
こうした変化の激しい環境で顕在化しているのが、組織の課題です。特に、エース社員や熟練者に知見や判断が依存し、彼らの暗黙知が個人に閉じてしまっている組織は、変化への対応が遅れがちです。変化に弱い組織では、AIを十分に活用し、事業成長に繋げることは難しいのではないでしょうか。
属人化した「暗黙知」こそが、組織変革のトリガーになる
- 関谷
- そこで私たちが着目したのが、「暗黙知の形式知化」です。
クリエイターやプラナーが広告やマーケティングで長年培ってきた、心を動かし、想定を超える答えを出すための暗黙知。これをいかにAIを使って組織の力、つまり形式知に変えていくか。ここが最大のチャレンジだと考え、Magicx consultingの皆さんと取り組みを開始しました。
私たちの取り組みの大きな特徴は、マーケティングの価値創造を支えてきた、個人に閉じた暗黙知や判断をAIと業務プロセスに組み込み、再現可能な組織能力へ変えた点です。エース社員が持つ思考プロセスや構造化の力、コツといったものをAIで抽出し、それを組織全体に広げ、業務プロセス全体で活用できるレベルまで実証できたことは、非常に大きな成果でした。
この取り組みを、私たちは「FDE（Forward Deployed Engineer）駆動型AI-BPR」と呼んでいます。エンジニアや業務コンサルタントが私たちの組織の最前線に入り込み、社員個人の能力拡張だけでなく、人材や時間といった経営資源を、より高い顧客価値や事業価値を生む領域へ再配分するところまでを実現しました。
具体的なステップとしては、まず、暗黙知を持つエース社員にミッションを与え、彼らの思考プロセスや知見をAIエージェント化するところから始めます。ここで重要なのは、最初から完成形を求めないこと。あえて不完全なMVP（Minimum Viable Product）を用意し、エース社員にどんどんダメ出しをしてもらいながら暗黙知を引き出していくのです。このプロセスを通じて、他の社員の育成や気づきにも繋がりました。次に、業務コンサルタントとFDEのメンバーが、抽出したエース社員の知見を普段の業務フローに落とし込み、標準化していきます。これにより、チームとして、組織として、誰もがエースの知見を活用できる「型」を作りました。
その結果、たとえエース社員が不在でも業務が回るようになり、工数も効率化され、組織としての柔軟性が生まれました。
さらに、この取り組みをメディアプラニング部門からストラテジックプラニング部門へと横展開しました。
エース社員に他部門を兼務してもらうことで、このFDE駆動型AI-BPRのノウハウを輸出し、一つの部門の効率化に閉じることなく、マーケティング全体の価値創造力を高める形で、他部署を横断した業務プロセスのアップデートに繋げることができたのです。
もう一つ非常に重要だったのが、戦略的なKGIの設計です。
AIは無数のアウトプットを出せるため、優先順位を見誤るとKGI達成から遠ざかってしまいます。「AIをどこまで導入するか」ではなく、「どの経営・マーケティング成果を変えるためにAIを使うのか」から逆算することが重要です。私たちは、事業パートナーとしてより幅広い価値を提供し、組織としても個人としても成長するというKGIを掲げ、そこから逆算してKPIを設定しました。
この取り組みを通じて、年間数万時間分の工数削減も実現できましたが、それ以上に大きな学びだったのは、効率化そのものを成果の終点とせず、そこで生まれた人材や時間という経営資源を、より創造的なマーケティングや新たな生活者・顧客価値の創出、そして事業成長につながる領域へ再配分していくことの重要性です。実際に、そうした新たな価値創出へとリソースをスライドさせることができました。
“AI Ready”化とは、決してAIツールを使うことや、業務を速くすることではありません。いかに人の持つ暗黙知の価値を向上させ、それを組織の能力に変換するか。個人に閉じた暗黙知をAIと共に業務プロセスに埋め込み、チームで共有し、他部門へも展開していく。特定の個人に依存せず、このサイクルそのものを組織が自走させ、アップデートし続けられる状態をつくることこそが、本質だと考えています。
PoCで終わらせないための「組織変革の6つの設計要素」
- 森本
- ここから、今の事例をさらに深掘りしていきたいと思います。
- 関谷
- 我々の事例から得られた学びを、個別の変革プロジェクトに閉じた知見で終わらせず、他の組織やテーマにも展開できるように、暗黙知を起点とした組織変革を成功させるための「6つの設計要素」としてまとめました。
1つ目は、経営アジェンダに基づいたKGI/KPI設計です。「何を変えるためにAIを使うのか」という目的を明確にすることが、最後までやり遂げる上で非常に重要でした。
2つ目は、特定の部門に閉じず、全社的な視点での組織設計です。
3つ目は、私たちだけでは実現できなかった、博報堂ＤＹグループを横断した業務コンサルタントとFDEの体制です。
4つ目は、完璧を目指さずMVPから始めるリバースエンジニアリングのアプローチ。これは大きな発見でした。
残りの2つ、データ基盤の整備や汎用AIツールの活用は、最初の4つがしっかりスタートできれば、後からついてくるものだと考えています。
- 中原
- 今回の取り組みは、私たちのグループの中でも比較的早い段階から始められていました。特に1番の「KGI/KPI設計」や、それを実現するための3番「FDE体制」は、2026年度に入ってから、多くのクライアントで非常に重要なテーマになっています。
AI活用もフェーズが変わり、「なんとなく使っている」から「経営指標にどうインパクトがあったのか」が問われる時代になりました。効果を出すことが、今年のAI活用の大きなテーマだと感じています。
- 森本
- KGI/KPIの設定は、私たち自身の部門でも非常に難しいと感じています。設定した数字をどうモニタリングし、効果をどう測るか。このあたりで工夫したポイントはありますか？
- 関谷
- 現場の人が「また新しい仕事が増えた」と負担に感じないような設定が効果的でした。
具体的には、普段のコミュニケーションログをAIが読める形で蓄積し、それを基にチームで振り返りを行うというものです。そうすると、「もっと楽にできるはずだ」といった、人だからこそ気づける改善ポイントが次々と見つかります。小さな成功体験を積み重ねることで、初めて大きなKGIの話ができるようになる。そういう順番が大切だと感じました。
- 森本
- 追うべき数字は「時間」なのか、それとも「金額的な成果」なのか。そのあたりはどのような議論がありましたか？
- 中原
- 答えは「両方」になることがほとんどです。
時間削減は最も分かりやすい指標であり、他社のIRなどでも公表されるケースが増えているため、ある意味で測らざるを得ない指標です。
しかし、私たちはそこで留まりたいわけではありません。「議事録作成で浮いた10分をどこに使うのか？」という話こそが重要です。削減した時間で、よりフロントでお客様に向き合う時間を増やすといった、人員アロケーションの変更が達成できたかどうかを指標にすることもあります。
- 関谷
- その空いた時間で、今のアウトプットをさらに磨くことになり、結果として経営目線ではアウトプットが変わらない、ということも起こりがちです。個々人のやりたいことやアスピレーションとマッチングさせ、新しい価値創出の時間に使う。だからこそ、経営資源をどこへ再配分し、どの顧客価値・事業価値につなげるのかまでをデザインし、意思決定することが重要です。空いた時間を生み出すだけでなく、それをどの新しい価値創造へ振り向けたかまでをKPIとして捉える必要があると感じています。
「人の心を動かす」視点が、博報堂ＤＹグループのFDEを駆動させる
- 関谷
- ディスカッションで出たようなポイントをプロセスに落とし込むと、このようになります。
経営アジェンダからKGI/KPIを設定し、会社の価値に繋がる暗黙知を特定する。そこに業務コンサル・FDEのプロが入ることで、MVP開発から組織への定着、そして成果創出までのステップがスムーズに進みます。そして、スモールサクセスから得られた現場の声を再び経営アジェンダにフィードバックしていく。このサイクルを回し続けることが非常に重要でした。
- 森本
- 博報堂ＤＹグループだからこそ提供できるFDEの価値とは何でしょうか？
- 中原
- 大きく2つあると考えています。
1つは、ユースケースを生み出す「アイディエーション力」です。私たちは、クライアントとのワークショップなどを通じて、AI化できる種・業務を大量に引き出すことができます。これは、グループ全体に根付いているアイディエーションの文化とノウハウの賜物です。出てきた膨大なアイデアを、業務コンサルの視点で優先順位付けしていくプロセスも重要になります。
もう1つは、「暗黙知に向き合ってきた経験」です。
私たちのビジネスは、マニュアル化できないクリエイティビティや知見、つまり暗黙知に支えられてきました。
トップクリエイターのノウハウを本にしたり、AIソリューションにしたりする中で、「どうすればエース社員から知見を引き出せるか」「引き出した知見を、他の社員が使えるようにするにはどう加工すればよいか」といったノウハウが蓄積されています。暗黙知に依存せざるを得なかったからこそ、逆説的に得られた強みだと言えます。
- 森本
- 博報堂ＤＹグループには「パートナー主義」というフィロソフィーがありますが、クライアントの中に入り込んで課題を理解し、共に解決するという姿勢が、現代におけるFDEの在り方に繋がっているように感じます。
ただ作るだけでなく、その先で人が動くか、生活者価値を生み出せるかまで構想できる。そこが私たちの強みかもしれません。
暗黙知を企業のIPに変える「サーキュラーイノベーション」
- 関谷
- 確実にやれば全てがうまくいくプロジェクトではありません。紆余曲折がある中で、最後までやり遂げるワンストップ体制が我々にはあります。
まず、戦略・業務コンサルティングの基盤であるMagicx consultingが変革のロードマップを描きます。
次に、ビジネスプロデューサーが経営層から現場まで、すべての関係者の心が動くようなテーマ設定を行い、暗黙知を洗い出し、言語に翻訳していきます。
そして、ビジネスプロデューサーとエンジニアが日々議論を重ねながらMVPを開発し、現場に導入していく。この一連のプロセスをワンストップで、かつ高速で回せるのが我々の強みです。
この考え方を、私たちは「サーキュラーイノベーション」と呼んでいます。Human-Centered、つまり人の知恵から問いを立て、それをAIで業務に落とし込み、成果に繋げる。そしてその成果を次の問いへと繋げ、人を中心としたサイクルで暗黙知を企業のIP（Intellectual Property：知的財産）へと昇華させていく。そして、変革を一度きりのプロジェクトで終わらせず、そこで得られた知見を方法論・業務プロセス・人材として組織に残し、次の価値創造に再投入できる状態をつくる。顧客価値を生み出すマーケティングと、それを継続的・再現可能に生み出す組織能力を両輪で高めていく。そこまでが変革だと考えています。これが、我々のグループが提供できる最大のポイントだと考えています。
- 中原
- 今日お話しした事例は全体像ですが、おそらく皆さんが知りたいのは、さらに一歩踏み込んだ具体的な部分だと思います。「どういう問いを立てたのか」「誰がどう判断したのか」「どんな失敗があったのか」。
私たちのMagicx consultingでは、グループ内の様々なプロジェクトから得られたナレッジを体系化しています。現在、AI変革に必要なタスクを300種類以上リストアップしており、これは日々アップデートされ、今では400近くに増えています。この集合知を基にお客様とご一緒し、そこで得られた新しいナレッジをまたグループ内に還流させる。こうしたサーキュラーイノベーションを皆さんと共に実現していきたいと思っています。
- 森本
- 最後に、どんな課題をお持ちの方にぜひお問い合わせいただきたいですか？
- 中原
- そうですね、一言で言うと、「いい加減、効果を出したい」という方です。人の力をAIで高め、より良い事業を展開していきたいという方々と、ぜひご一緒させていただきたいです。
- 森本
- 本日は組織変革がメインテーマでしたが、博報堂DYグループでは様々な課題にお答えできるソリューションと人材をご用意しています。ご興味のある方は、ぜひ「BIZGARAGE」までお問い合わせください。本日はありがとうございました。
※肩書は取材当時のものです
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株式会社博報堂
AIビジネスプロデュース局 局長2002年博報堂入社。ストラテジックプラニング局で大手ビールメーカー等を担当後、2005年に営業局へ異動。大手通信キャリアグループを中心に、スタートアップなど含め、様々なクライアントを担当。2024年より本社部門にて、ナレッジ開発、ソリューション開発、新規事業開発、AIビジネス推進など、多数の全社プロジェクトを統括。今期より現職。
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株式会社TBWA HAKUHODO
Integrated Business Leadership Unit
Division CFO / Precision Media & Data LeadAIエージェント時代の成長モデルを設計し、経営アジェンダに基づき、マーケティング施策、組織・カルチャー、現場オペレーションを動かして成果に変える実装・変革型グロースリーダー。博報堂、TBWA HAKUHODOを通じ、グローバルブランドを中心に、メディア投資改革、顧客接点変革、CRM基盤刷新、部門横断のAI組織変革を主導し、コスト最適化や事業グロースを実現。Cannes Lions、Channel Engagement Planner of the Yearなど国内外で多数受賞。
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株式会社Magicx Consulting 執行役員/CAIO大手コンサルティングファーム、クリエイティブ系法人向けスタートアップを経て、現職。DXコンサルティング事業/組織の立ち上げを主導しながら、プロジェクトリード、及び、ブランディング/マーケティング活動に従事。また、博報堂ＤＹグループでAI活用を進めるHCAI Instituteへ所属。主な著書に『DXの真髄に迫る』(共著/東洋経済新報社)。
