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【Media Innovation Labレポート.34】東アジア・ASEANに浸透するスーパーアプリと日本の可能性
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【Media Innovation Labレポート.34】東アジア・ASEANに浸透するスーパーアプリと日本の可能性

日本のさまざまなブランドがアプリを使った新しいサービスの展開を拡大させるなかで、近年、そのゲートウェイとしてのスーパーアプリ構築を目指す機運が高まっています。デジタル・アドバタイジング・コンソーシアム(DAC)の江口英里、王凱、i-DACインドネシアの小柴優が、一足先に多様なスーパーアプリが台頭し多くの生活者に不可欠な存在となっている中国やASEANの実態に迫りながら、日本におけるスーパーアプリ構築のヒントや将来像などについてディスカッションします。

■1つのアプリからあらゆる機能にアクセスできるスーパーアプリ

江口
まず始めに、スーパーアプリとは何かについて説明します。
スーパーアプリとは、生活やビジネスに使用するさまざまな機能を包含したオールインワンアプリを指します。機能ごとに異なるアプリを個別にダウンロードする必要はなく、1つのアプリからあらゆる機能にアクセスできます。特徴の1つ目は、統一ユーザーIDを各サービスで利用できること。企業視点からすると、1人のユーザーが自社のどういったサービスにアクセスしているのか、確実に把握することができます。2つ目の特徴は、ユーザーが各サービスによって支払い手段を変える必要がなくなるため、利便性がかなり高いということです。このようにデータと顧客基盤を一元的に管理できるということは、ユーザーに対してはシームレスな体験を提供できますし、企業にとっても集客や機能追加にかかるコストを削減できるという点でメリットが大きいと言えます。

現在普及しているアプリを見てみると、単独アプリ、統合アプリ、自社完結型スーパーアプリ、サードパーティ参加型の他社連携型スーパーアプリの4つに分類できます。
かつては単独アプリや統合アプリがメインでしたが、そこから自社完結型、あるいは他社連携型のスーパーアプリへと発展しているのが現在の流れです。自社完結型スーパーアプリとしては、たとえばGrab(グラブ)やGojek(ゴジェック)が知られていますし、他社連携型スーパーアプリとしては、ミニアプリとしてサードパーティ企業が参加できる仕組みのWeChat(ウィーチャット)、LINEPayなどが存在します。

こうしたアプリの形態の変遷は、ごくごく自然な流れのように感じます。いまは生活者の趣味嗜好が多様化していて、各自いろんな目的でアプリを使用する一方で、スマホのデータ容量には上限があります。使いたいアプリをすべて1台のスマホに入れるには物理的に限界があるので、その代替策としてミニアプリが登場したのだと思います。
小柴
私がいるインドネシアでも、高スペックの端末を持つ人は限られていて、多くの人にとっては限られた容量内に限られたアプリを入れるしかないという事情があります。ですから1つのアプリ内でさまざまな機能や体験ができるスーパーアプリのような存在が、非常に重宝されることになります。
インドネシアは日本のように公共交通インフラが整備されていませんから、通勤など日常の移動手段として配車アプリの利用率が高く、必然的に配車サービスから発展したGrab、Gojekといった自社完結型スーパーアプリが広く普及しています。一方で日本ではLINEなどのコミュニケーションアプリや、Eコマースのプラットフォーマーがスーパーアプリ化する流れがありますが、機能は自社完結型がほとんどで、サードパーティと組んでミニアプリを展開するような状況にはまだ至っていません。アジア全体で見ても、スーパーアプリとしての成功例はまだ多くはないのが現状です。
江口
なるほど。スーパーアプリに対するニーズとして、データ容量など端末のスペックの制限が関連しているという点と、より生活に不可欠なサービスに紐づく形で、スーパーアプリは浸透していくということが言えそうですね。
小柴
はい。ほかにもインドネシアでは、WhatsApp(ワッツアップ)というコミュニケーションアプリが広く使われています。
シンプルなユーザビリティやUXに徹しているのが特徴で、利用者が多いためスーパーアプリ化する可能性は高いとは思いますが、まだそうした動きには至っていません。また最近では、Gojekとインドネシア最大手のECプラットフォームであるTokopediaが合弁してGoToというサービスが誕生し、Eコマース市場で競っていますが、裏側はGoPayでつながっていたりと、アプリ間でシームレスにつながろうとする動きがあります。こちらもスーパーアプリ化する可能性はありますが、GrabやGojekほどの成長は見られません。GrabやGojekは、日本におけるLINEくらい、誰もが日々利用するアプリとして定着しているという点で突出しています。やはりスーパーアプリ化する鍵となるのは、どれだけ多くの生活者にとって日常に不可欠な存在であるか、だと思います。

■スーパーアプリで先行する中国とインドネシアそれぞれの現状は

江口
続いて、各国の特徴について見ていきたいと思います。王さん、中国でのスーパーアプリの状況について教えてください。
中国のスーパーアプリ、WeChatは皆さんご存知かと思います。
私は先日実家のある上海に2週間滞在しましたが、その間一度も財布を使わずWeChatだけで生活できたほど、機能が揃っています。中国では2017年頃にバイドゥ、アリババ、テンセントというテック企業大手がトラフィック獲得争いを展開していた時期がありましたが、その中にテンセントが考えた戦略は自社の運営するWeChat内にアリババのEコマースやバイドゥの検索のような機能を盛り込むことです、そこからミニアプリの概念が生まれました。その後、WeChatにライドシェア、フードデリバリー、チケット購入、物件情報検索といった多様な機能が継続的に追加されています。一方アリババも、Alipayという決済アプリをベースに、自社のEコマースやフードデリバリーなどの機能を統合させました。なおWeChatとAlipayは、ミニアプリ開発のためのフレームワークを一般公開していて、スーパーアプリの中でビジネスを興したい人やソリューションベンダーなどが多く利用しています。各ブランドも、集客を目的としたミニアプリをスーパーアプリ内で展開しているほか、ソリューションベンダーと協業して独自のスーパーアプリをつくり、自社の既存ユーザーを取り込もうとする動きもあります。
たとえばある大手ハンバーガーチェーンは、もともとWeChat内にミニアプリを展開していましたが、3年前から自社のモバイルオーダーアプリをスーパーアプリ化させ、中国における飲食業界最大のスーパーアプリに成長しています。商品の注文はもちろん、生活用品や家電のEC機能、音楽ジュークボックス機能、子供向けオーディオブック機能などが盛り込まれており、アプリを利用する時間そのものを楽しいと感じてもらえるような、ブランド価値をつくろうとしています。
江口
面白いですね。ミニアプリの仕組み自体はWeChatがつくり出し、いち早くスーパーアプリ化し、その後ほかの企業も追随していった形ですね。生活者はそれらのスーパーアプリをどのように使い分けているのですか。
使い分けは行っていません。WeChatやAlipayのようなスーパーアプリの機能差はほぼないため、どちらを使うかはユーザーの好み次第です。なお、Alipayに入っているミニアプリは基本的にアリババグループ企業が提供している一方で、WeChatはテンセントの投資先企業と連携してミニアプリを展開しているという違いがあります。
江口
生活者は、それぞれブランドとしてロイヤリティの高い方を選んでいるわけですね。
そうです。それから前述のハンバーガーチェーンのスーパーアプリに関しては、複数のアプリ機能で収集したユーザーデータを新商品開発やオペレーションに活用したり、データ自体を商品としてさまざまなメディアに展開したりするなど、ビジネス活用の動きも生まれています。まるでリテールメディアのような形に発展させられるのも、スーパーアプリの強みかなと思います。
江口
そのハンバーガーチェーンのスーパーアプリはそもそも有料会員数が4.1億人ということですから、その時点で圧倒的なデータ量を保有していることになる。大きな強みですね。

WeChatのアプリ画面(ミニアプリ検索画面)

続いてインドネシアのスーパーアプリ事情について教えていただけますか。

小柴
インドネシアでは、ライドシェアサービスのGrabとGojekが、2大スーパーアプリとして普及しています。配車サービスや決済、フードデリバリーなど類似する機能を有する中、UIやサービス、価格の違いによってどちらを使うかを決めている人も多いようです。たとえば私が周囲では、以前Grabをメイン利用していたものの、ドライバーとのトラブルに遭遇してしまい、それ以降Gojek一択になった人や、毎回GojekとGrabで両方で価格を検索し、その都度条件のいい方を使うといった人がいます。生活者視点ではどちらも似たようなスーパーアプリではありますが、選択肢があるという点ではユーザーにとってのメリットになっていると感じました。

ミニアプリに注目してみると、インドネシアの場合はまだそこまで普及しておらず、伸びしろが十分にあると思います。Gojekはいわゆる自社完結型。Grabはホテル予約機能など一部サードパーティと組んでいる状況です。中国のようにドラスティックにどんどんミニアプリが増えたり、ブランドが参入する動きはまだ見られず、今後に注目しているところです。

インドネシアに関しスーパーアプリの分類で言うと、GrabやGojekなどスーパーアプリになったものや、ミニアプリを取り込み機能拡張しようとしているもののほか、複数の顧客体験を提供していくことで機能の充実化を図ろうとしているコミュニケーションアプリが存在しているという感じです。今後どのくらいのスピードで進化していくのか、注目しています。
インドネシアではソーシャルメディアが幅広く活用されていて、ソーシャルメディアで購買できるコマース機能の活用も増えており、複数の顧客体験を提供していく、というような進化の兆しも見えておりましたが、一方でインドネシア政府は2023年9月にSNS上での商品購入の決済手続きを禁止し、これ受けてTikTokが10月にインドネシアでの通販機能(TikTok Shop)を停止しました。このような政府の規制が今後どのようにASEANにおいて展開されていくかも、これからのスーパーアプリの未来に関わってくるはずです。

江口
GrabやGojekにはソーシャル機能がないので、ソーシャルメディアとは切り離されているのですね。
小柴
そうですね。両社がこれからソーシャル機能を有するにはかなりハードルが高いと思います。先ほども少し話しましたが、インドネシアでは日々の交通手段としてライドシェアが生活に浸透していますし、気軽な外出を楽しめるような地域も多くないため、フードデリバリーも一般化しています。特別な体験ではなく、あくまでもそうした日常の体験をどれだけカバーできるかがポイントです。ソーシャルメディアにしても、普段のコミュニケーションツールとして不可欠なアプリに、購買などトランズアクションが生まれるものが掛け算されていった結果、スーパーアプリ化するのだろうと思います。そういう意味で、元ツイッターのXがスーパーアプリ化するのは自然なトレンドだと感じます。
江口
Gojekは配車やフードデリバリーに留まらず出張美容院や家事代行など、あらゆる日常的なタッチポイントを増やしていったのも面白いと思いました。
小柴
それから、Eコマースをドメインにしているアプリがスーパーアプリ化を目指す場合も、どれだけ日常的にEコマースを利用するかが鍵になると思います。たとえばインドネシアではインスタント麺がよく食べられるのですが、路上のワゴンなどで売られていることが多いです。Eコマースが普及しているとはいえ、普段よく食べるものはストリートで買うという現状であれば、わざわざ専用のEコマースを利用しようとは思いませんよね。だったらGojekとかGrabのスーパーアプリで買えばいいということになる。そういう意味で、Eコマースに特化している企業がスーパーアプリ化を目指すとなると、日常的な生活者の活用頻度を上げないことには難しいと思います。GojekはTokopediaと合弁してGoToになったので、普段Gojekを使う人がワンアプリでTokopediaも使えて非常に利便性が高い。どんなサービスでも、あるいはブランドでも、頻度の高いタッチポイントを押さえて、そこから幅広く顧客体験を提供していくという手法が、スーパーアプリ化には有効かと思います。

Grabのアプリ画面         Gojekのアプリ画面

江口
ありがとうございます。王さんはいかがですか。
GrabやGojekのように、スタートアップから始まり、機能を一つ一つ追加していってスーパーアプリ化した事例の方が参考になる点は多いと思います。そういう事例があるからこそ、アメリカ、イギリスを始め、スーパーアプリに本格的に取り組むグローバル企業が増えているのだと思います。

■決済とポイントを軸にしたスーパーアプリ化が進む日本

江口
続いて日本におけるスーパーアプリの状況についてお話しします。
先ほどから、生活にどれだけ密接に関わっているかが鍵だという話をしていますが、日本の場合はポイント大国でもあり、決済とポイントを軸としたスーパーアプリ化が進展しているところです。逆に言うと、決済に関連しないアプリについては、スーパーアプリ化の気配はあまり見られません。また機能が増加しているとはいえ、サービス連携で外部サイトに遷移する形のものが多く、なかなか複数機能が1つのアプリで完結できていないのが現状です。
日本の場合スーパーアプリは、アプリの中に新しいサービスをつくるというよりも、これまでばらばらだったアプリの機能を統合するといったことが優先されると思います。組織再編などに時間がかかる可能性もありますが、うまくいけば、大きな成長が見込まれます。
江口
そうですよね。現状だと大手もそれぞれのブランドごとに展開していますが、これらを統合するのが最初の大きなステップになるのかもしれません。またブランド視点で見ると、例えば飛行機に乗るとマイルが貯まるというメリットをユーザーに与えることで、自社のアプリに顧客を取り込んでいくという戦略で進めているのかなと思います。

スーパーアプリを支援する技術プロバイダーもグローバルでさまざま台頭しています。
現在、スーパーアプリ化に必要なECや決済、マーケティングなどのインフラ実装のためのミニアプリ基盤を提供するソリューションが存在しますし、構築系のサービスやフードデリバリーサービスなどをアプリ事業者に接続するネットワークサービス、レジャー施設やアウトドア施設の事業者と提携し、予約機能を提供するようなネットワークサービスなども存在します。また、店舗やイシュア―向けに、ゲートウェイ、リスク管理、決済、カード発行などを一括サポートするような決済インフラの支援会社もあります。マーケティング支援として、データを活用しながら顧客分析を行い、適切なコンテンツを表示できるようなパーソナライゼーションを提供している企業や、ポイント獲得のためのミニゲームを提供するなどロイヤリティを高めていくための機能を提供する会社もあります。

■サービスが均質化する中で必要なのは、生活者発想による顧客体験と差別化

江口
最後になりますが、今後の日本におけるスーパーアプリの展望や、スーパーアプリを構築するうえで気を付けるべきこと、さらに何か参考になるようなことがあれば教えていただけますか。
たとえば大手交通系グループのように、交通、不動産、レジャー施設、ホテルなど何でも手掛けていて、さらにローカルのタッチポイントをたくさん持っている企業が、スーパーアプリを成功させるチャンスがあると思っています。そうした企業は特定のローカル地域に非常に強いし、ポイントもあり、ユーザーのロイヤリティは簡単に構築できます。ローカルに特化したスーパーアプリというのはなかなか他国でも前例がないので、日本ならではの存在として、競争力も強められるのではないでしょうか。
小柴
1つは、繰り返しになりますが、もともと生活者と日常的な接点を持つサービスを提供していることが、スーパーアプリの前提条件になるわけです。
ですから、たとえばものすごくニッチだけど一部の人にとっては欠かせない接点、日常的な接点になりうる機能から発想するのも、大きなヒントになるような気がします。自分のように日常的にジムに行く人は、運動や健康に関するアプリとの接点がかなりあるので、身体や健康、トレーニング、ウェルビーングといった周辺領域を取り込んだスーパーアプリというのも考えられると思います。さまざまな生活者がいる中で、ある一個人にとってのニッチなスーパーアプリの可能性は大いにありますし、そこは私たち博報堂DYグループが生活者発想で一緒につくっていくことができるかもしれないと思っています。

もう1つは、GojekにしろGrabにしろ、最終的にスーパーアプリはサービスが均質化していく傾向があります。
一方でインドネシアの例のように、その時々でどれを使用するかの選択肢があるのは生活者にとってメリットでもある。サービスそのものによる差別化よりも、顧客のロイヤルティをどうつくっていくか、どうブランディングし、どんな顧客体験で満足してもらうかという点が問われるようになるわけです。そうすると、やはり生活者のことをきちんと理解し、生活者発想で一緒に顧客体験をつくり提供できるようなパートナーやエージェンシーの存在が重要になってくるでしょうし、その点こそ博報堂DYグループが寄り添い、貢献できるところなのかなと考えています。

江口
ありがとうございます。日常に密接にかかわるという大前提のもと、さらに日常を切り分けていくことで、特徴的なデータだったり、ニーズが見えてくるということですね。それから、スーパーアプリのサービスが均一化していく中で、どうロイヤリティをつくっていくかという話も納得です。
私自身、現状でも、機能が似たさまざまなアプリがある中でどれを使うか迷ってしまい、結局どこかのアプリを集中して使うようになっています。ユーザー視点で見ると機能がたくさんあればいいというわけではないし、ブランドとしてはどこにロイヤリティを持っていくかを考えていく必要がありそうですね。
小柴
そうですね。スーパーアプリ化によりサービスが均質化していく流れの中、どう差別化するかというところにビジネスチャンスがあるし、私たちの貢献領域があるとも思います。逆に、ニッチ化・特化していく方向性もあるでしょう。どこに特化しどこを切り取るか、また切り取った上でブランドがどんな顧客体験をユーザーに提供できるかの部分も、ビジネスチャンスとして大きな可能性があると思います。
江口
よくわかりました。
王さん、小柴さん、今日はありがとうございました!

博報堂DYメディアパートナーズとデジタル・アドバタイジング・コンソーシアムが、日本、深圳、シリコンバレーを活動拠点とし、AdX(アド・トランスフォーメーション)をテーマにイノベーション創出に向けた情報収集や分析、発信を行う専門組織。両社の力を統合し、メディアビジネス・デジタル領域における次世代ビジネス開発に向けたメディア産業の新たな可能性を模索していきます。
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  • Managing Director i-dac Indonesia, DAX, H+ Indonesia
    兼 Hakuhodo Interntationl Unit ADX局ジャカルタオフィス部長
    2010年に博報堂入社。アカウントエグゼクティブ職を経験した後、博報堂DYメディアパートナーズにてデジタルメディアプラニング、プラットフォーマーとのソリューション開発業務に従事。
    2017年よりDACグローバルビジネス本部へ出向、2019年からidac Indonesia拠点長に。現在は、Hakuhodo International Indonesiaのデジタル領域を統括する立場の一人として、インドネシアにおけるデジタル推進を牽引。
  • デジタル・アドバタイジング・コンソーシアム イノベーション統括本部 研究開発局 広告技術研究室
    2019年デジタル・アドバタイジング・コンソーシアム入社。
    メタバース・XR等新興メディアビジネスや海外スタートアップ企業の調査に携わる。
  • デジタル・アドバタイジング・コンソーシアム
    新規テクノロジー事業開発本部 研究開発局 広告技術研究室 兼Media Innovation Lab
    2018年DAC入社。先端テクノロジーや海外メディアの調査・研究に従事、新たな市場・ビジネスへの対応提案を行う。またデジタル広告業界団体「IAB」との連携を担当し、グローバルでの広告業界の潮流を捉え、HDYグループ全体へのナレッジ共有(社内セミナー運営等)を推進。

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