市場価値の高いマーケターとは？～スキルと報酬の関係性【アドテック東京2022レポート】
市場価値が高いとはどういうことでしょうか？
ポータブルスキルを持っている？地頭のよさ？業界にFITしている？いずれにしても、大切なのは自分自身をマーケティングできているかどうかです。テーマの価値と報酬の関係は誰もが考えることですが、その過程は自分自身で作る一点モノで、正解はありません。今市場価値が高いスキルは何か、そのスキルをどう考え、どう身につけて、さらに磨いた結果、報酬はどうなのか――。年齢性別業界職種問わず、今日からすぐ実践できるようなキャリアの選択肢を増やす議論をおこないます。
本稿では10月20日、21日に開催されたアドテック東京2022のセッション「市場価値の高いマーケターとは？ ～スキルと報酬の関係性」の模様をお届けします。
モデレーター
今西 陽介
株式会社ディー・エヌ・エー
エグゼクティブビジネスプロデューサー
尾澤 恭子
コアラスリープジャパン株式会社
マーケティングディレクター
井上 慎也
パイオニア株式会社
NP事業本部 CMO
中澤 伸也
Repro株式会社
取締役CMO兼CPO
帷 勝博
株式会社アイレップ
取締役
■さまざまな分野の経験を掛け合わせ、希少性と“お呼ばれ力”を高めていく
- 今西
- 今日は尾澤さん井上さんと私が事業会社、中澤さんと帷さんがパートナー会社という立場で、それぞれご自分の考えをお話いただけたらと思います。
まず私の考えとしては、SEMできますとかCMつくれますといったスキルにあたるのがアプリケーションであり、リーダーシップとかコミット力などはビジネスパーソンとしてマストなOSで、これら両軸を考えることが大切だと考えています。
では市場価値が高いとはどういうことか、まずはその定義についてそれぞれお考えをお聞かせください。
- 尾澤
- 私は過去に8回転職し、そのたびにステップアップしてきましたが、当然大事なのは結果を出し続けるということ。つまり課題を解決し続けることだと思います。
「続ける」ことが鍵で、いくら再現性の高い型をつくっても同じ課題は2つと存在しませんから、来たお題に対していかに経験や知恵を絞って対応するかだと思います。基礎ツール、スキル、経験などは当然必要として、一番大事なのは人の心を動かす力。特に、圧倒的現場力によって周囲に自分の本気を知ってもらうことと、弱みやダメな部分も見せたり、たとえば日によってはジャージで過ごすといった（笑）おふざけ力も大事だと思います。
- 今西
- 仕事以外の一面を見せてギャップを感じさせるということですね。実際、マーケティング以外のことをやることで市場価値が高まることもありますよね。
- 井上
- 「マーケターの仕事はバックオフィスのない社長」と言われるくらい、営業と話をするにしても、相手の前提や相手が何に興味を持っているのかなど、しっかりとした理解が不可欠で、幅広い勉強が求められるものだと思います。
- 帷
- 藤原和博さんの『藤原和博の必ず食える１％の人になる方法』（東洋経済新報社）を参考にお話しすると、まず1時間当たりどれくらい稼げるか、時給で考えてみるのがいいと思います。そのとき、ゲームのレアキャラのような、なかなか出会えないし攻撃も当たらない、でも勝ったらものすごく経験値をもらえるような希少性が必要だと思うんです。
「似ている人がなかなかいない」「その人がいるから何かをなすことができる」などと思われる人になれたら、価値は上がると思います。
- 今西
- 働く時間は延びるかもしれませんが、一方で時間をコントロールしやすくなるし、時給が上がるだけじゃなく時給以外に大事なものが増えてくるかもしれませんね。
- 帷
- そうですね。また、何か一つの分野を極めるには10000時間投資が必要だという「10000時間の法則」に則ると、1年間2000時間ずつ1つの分野に集中し、5年かけて習得すれば100人に1人の存在にはなれる。次また時間を投資して別の分野を習得する。何か一つ特定の分野で100万人のトップになれるならそれでもいいかもしれませんが、100人のトップになれる分野をいくつも見つけて掛け算していった方が、価値としては面白いし、希少性は高まると思います。
- 今西
- 帷さんは、次にどの分野にいくかを戦略的に計画してきましたか？
- 帷
- いえ、結構行き当たりばったりで（笑）。
目の前の挑戦できる場所で大きな結果を出し続けていきながら、少しずつ分野を広げたり、新しい仕事のチャンスが来たらとにかく「やらせてください」と手を挙げてきました。
- 中澤
- 基本は「出された皿は全部食う」ということですね。
- 井上
- 僕は20代～30代半ばまではそうでしたが、一度よく検討し、最近はわりとまとまったフレームでキャリアをとらえています。
- 今西
- 井上さんは経験を積んだ結果、こうした方が効率がいいという意思決定ができるようになったということですね。
私が社内でよく言うのは、デジタルマーケターは日本だけでも数万人いて、その1位を目指すのもいいけど、同じ時間を掛けるならほかの分野を掛け合わせた方がキャリアにはいいだろう、ということです。
- 井上
- 同じ会社内で報酬、給与を上げようとすると難しいですが、利益率の高い会社に行く、競合に行く、自身の経験を切り売りするという3つをやれば、大抵上がります。
先に給料を上げておけば、それを軸に後々交渉できたり選択肢が増えますし。僕の場合、最初が外資系企業だったのである程度報酬も高く、その後はほぼフラットです。日本企業では比較的利益率の高い会社を選択しました。また入り方は嘱託契約です。短期的な採用であれば、会社としても10年先のコストの心配もないし、中に入って本気でやってもらう方が外注をするよりも安い。こうしたジョブ型の採用も今後増えてくるでしょうから、先述の3つの方法をよく理解し、うまく使うのも手だと思います。
- 今西
- なるほど。私はお金と同様、経験も報酬と考えることもできるかなと思います。人が100年生きるとして、私が65歳のときにいまの年収を超えるためには、とにかく経験値の報酬を上げておかなくてはならないだろうと思っています。
- 帷
- 僕は「仕事の報酬は仕事」といった側面がちょっと好きです。やはり仕事で結果を出すと次の仕事のチャンスをつかみやすいし、それは市場価値が上がっているということだと思うんです。10年後、20年後に大きな報酬がもらえるような仕事を手に入れられるかどうかが、大事だと思っています。
- 尾澤
- まさにそれを私は「お呼ばれ力」と言っていて、まずは圧倒的な結果を出し、人の心に残ったうえで、「どうせ働くならあなたと一緒に働きたい」と思ってもらえるような資産をつくることが大事だと思っています。
- 今西
- まったく同意します。金銭報酬と意味報酬のバランスをどうしていくかですよね。どちらを上げるにしても、結果を出し続けるとか、人の心を動かすとか、最初に言ったOSがきちんとしてるとか、テクニック論以外の経験を蓄積し、それを掛け合わせることで市場価値を上げていくことが大切ということですね。
■あえて反対の領域を経験することで得られる俯瞰的視点
- 井上
- 山口義宏さんが書いた『マーケティングの仕事と年収のリアル』（ダイヤモンド社）を参考にマーケティングの仕事をWHO、WHAT、HOWで分けると、デジタルマーケティングはHOWの調査。WHO、WHATについては、まさに「売る相手と売るものを変えるべき」というのが日本企業の課題とされていて、そのためにどういう経験が必要かというプロセスが大事になってきています。
またキャリアの側面からいうと、上に行けば行くほど座席数も少なく給料は上がりますが、忙しさも増すため時給としてはあまり上がらない。だから上に上がることは正解でも偉いわけでもないんです。それこそデータサイエンティストの様に希少性があってニーズがある方が給料は高いわけで。ですからキャリアの選択肢として、専門性をあえて選ぶという考え方は日本企業でもあり得ると思います。働き方、キャリアの考え方の選択肢は確実に増えていることも知ってほしいですね。
- 今西
- 価値が高い人は、WHYを考えることができるとも言えそうですね。なぜこの業務をやり、それによって会社がどう変わるか。そこを定義して進められることが大事だとも思います。
- 中澤
- 希少価値とは何かと聞かれると、いまのように環境変化が激しい中でもひたすら結果を出し続けられる能力がある人と言えるとも思います。特定領域のスペシャリストも、環境が変われば役に立たなくなるので、また違う能力を身につけなければならない。ですからおそらくいま一番希少価値が高いのは、課題解決能力に優れている人だと思います。そのうえで今後さらに環境変化が激しくなれば、次は新しい顧客先が創造できる能力などが求められるのかもしれません。
- 今西
- では、ずばり皆さんは市場価値が高いのかどうか。ご自分ではどう思われますか。
- 中澤
- 僕自身はそんなに市場価値が高いとは思っていませんが、希少価値は高いと思っています。
これまでずっとマーケティングの責任者をやってきましたが、B2CとB2Bを交互に渡り歩いてきたことに希少価値があると思いますし、マーケティングの責任者と同時に情報システム部の責任者もやっているし、経営管理、予算編成などの室の立ち上げと室長をやってきて、どれもだいたい5～6年のキャリアがある。あまり世の中にいないという意味では、市場価値があるのかもしれません。ちなみにここでいう市場価値を改めて定義すると、何になりますかね。
- 今西
- たとえばヘッドハンティングするときに、その人が現状で持っているスキル、何ができるかを見る一方で、その人の未来の成長性も見ますよね。その両方を市場価値とするのだと思います。
- 井上
- 私の中の市場価値は、変化という結果が出せる能力にあると思っています。基本的に何かを変えたいと思って動いていますが、そのために必要な専門性というスキルや、人や組織を動かすソフトスキル、つまりポリティクス能力はあると思います。
一つ忘れてはならないのは、あくまでもニーズがある分野での希少性が大事だということ。需要と供給のバランスが崩れているところを狙う必要はあると思います。
- 今西
- 確かに希少性については、それが必要とされているというのが大前提ですね。
- 中澤
- そう。だからこそ、持続的な市場価値がないと意味がない。時間軸で継続的に成長性があるかどうかもポイントです。それから単純に、その会社をどれだけもうけさせられるか。
- 帷
- 日本では、市場価値を語るときに過去に何をやったかが重視されがちですが、それだけではなく未来にどんな価値をつくれるのか、何をやりたいのかがもっと問われてもいいんじゃないかなと。「自分はこれを解決したい」という課題設定もすごく大事だと思っています。
- 尾澤
- たとえ業界自体あまり収益性が高くなくても、そこで自分が闘うんだ、希少性のあるお呼ばれする人間になるんだと決め、さらにパイをどう切るかではなくどう広げるかを見据えていけば、市場価値を高めることができるような気がします。
- 帷
- デジタルマーケティングもどちらかというとパイの取り合い合戦に見られますが、やはり絶対的に価値があるのはパイを増やせる人ですね。
- 尾澤
- そうですね。私は大学卒業後、日本のメーカーに就職し、ワーキングホリデーに行き、戻ってから留学し、そこで意気投合した人とシリコンバレーで起業したので、キャリアとしては、きれいとは言えない。ただ、強く思ったのは、自分が働けるポジションは一カ所しかないのだから、全員に好かれる必要はない、オンリーワンに響けばいいんだということ。そうして精一杯やっていくうちに別のところから声を掛けていただいたりして、わらしべ長者のように生きてきました。それでもやりたい仕事ができているのは、僭越ながら市場価値が高い証拠といってもいいのではないかと思います。
- 井上
- 私も市場価値は高いと思っています。
マーケティングにおけるWHO、WHAT、HOW、つまり自分の製品を誰にどういうふうに売るのかという考え方は、自分自身にも当てはめられるんですね。転職したいとなったときに、どういうニーズがあるか、それに適応できるものは何か、重ね合わさるところを見つけたら、それをどう伝えたらいいのか、ということになる。先ほど未来を語る重要性が言われましたが、一方で過去も重要だと思います。これまで何をやってきたのか実績の形で示すことは、自分の実力を信じてもらうための大事な手段ですから。それから、私自身たくさん転職を繰り返してきましたが、同じ1本の道の上にいくと大先輩がたくさんいて、そこにいっても勝てない。ですからデジタルの強みもあるしマネジメント経験もあるし多業種を経験しているから、再現性ありますよ、変革してきましたよ、ということをとにかく伝えるようにしています。
- 今西
- 帷さんのいう掛け合わせの話と通じますね。1つのキャリアを追求するのもいいですが、当然できる方もほかにたくさんいる。そうではなく、フィールドを変えることで市場価値を上げていける事例だと思いました。
- 井上
- 重要なのは、B2BとB2C、テレビとデジタルなど、反対の経験はした方がいいということ。両方を知っているからこそ、広く早く安くやるならテレビがいいですね、マーケティングするならデジタルですね、ここは組み合わせましょうね、といった話ができるはず。違う領域の仕事や社内プロジェクトなどを一度経験してみるのは、非常に有効だと思います。
- 今西
- 気持ちのいい場ではなく、ちょっと大変な場を経験するということですね。気持ちのいいコミュニティは成長がないから。部長になって部下が100人なんて規模になると、「イエス」しか言わない人ばかりになって、裸の王様になってしまうのはよくあることです。自ら場所を変えていくことも重要ですね。
■最初に手を上げ、最後までやり抜くことで信頼を得ていく
- 今西
- 最後に、市場価値を高めるために皆さんが日々どんなことをしているか教えてください。
- 中澤
- 持続的に市場価値を高め続けるには、3つのことが必要だと思います。
1つ目は、スペシャルスキルよりも、インテグリティ・論理思考・抽象化スキル・PDCAといった、すべてに共通するスキルを高め続けること。
2つ目は、いろいろな領域における経験値を高めること。
3つ目は、一番重要だと思うのですが、年を取るにつれてマーケティング能力も衰えるので、日々鍛えること。そのために、取締役みたいに偉くなっても現場の仕事を1つ2つやるなど、自分に負荷をかけて筋トレすることが大事。これに尽きるかと思います。
- 今西
- 現場力は大きなキーワードですね。メンバーの方が詳しいという現場は当たり前のようにあるでしょうが、そこでディスカッションできなければマネージャーとしては終わりですから。
- 帷
- 僕も取締役という立場ですが同じことを心掛けていて、運用型広告の管理画面に入ったり、クリエイティブを自分でつくってみたりしています。現場には嫌がられますが(笑)、結構重要だと思っていて。
それ以外ですぐにできることとしては、仕事の最初と最後に立ち会える人でいること。
最初に手を挙げることがまず重要で、最初だからこそいろんな情報が入ってくるし、信頼を得られる。そして最後までやり抜くこと。経営者の場合は後ろに誰もいないので、自分が諦めたらそこで試合終了になります。お呼ばれしたり、指名を受け続けるためには、仮にスキルや経験が足りなかったとしても絶対に諦めずなんとかやり抜く。これは気持ち次第ですぐにできることですが実行するのは結構難しい、だけどとっても大事なことだと思います。
- 中澤
- だからPL（損益計算書）を持つチャンスがあれば絶対に手を挙げるべきですよね。
- 帷
- 自分のPLを見ることも結構面白いと思います。給料に対して自分がどれだけの利益が出せているのかわかると、交渉もできるしいろんな挑戦もできるはず。コスト意識と利益の意識はすごく大事ですね。
- 尾澤
- PLや数字にピンとこない立場とか、キャリアが浅くても、自分がその会社の社長だったら、責任者だったら、という視点を持つだけで変わると思います。
- 中澤
- あと、簡単なのは、社内の仕事がめちゃくちゃできる人の真似をすること。
社内価値が高い人を徹底的に観察して、真似をすることは明日からでもできると思います。
- 今西
- 優秀な人を真似る際、言語化することも有効でしょうね。そうすれば自分がマネージャーになった際に、それを伝えることで組織を強化できる。
私の場合、「あなたが思う社内でデキる人は誰ですか」を数珠つなぎのように聞いていき、あとはその人に聞くということをやっています。
- 中澤
- 聴くこと、教えてもらうことを恥ずかしいと思わないこと。
プライドを捨てて、謙虚になることで人間力を高めることにもつながると思います。
- 尾澤
- 冒頭にお話ししたような、ときにはジャージを着て、弱みを見せることですね（笑）。
- 今西
- 話は尽きませんが、このセッションは以上となります。
皆さんありがとうございました！
この記事はいかがでしたか？
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今西 陽介株式会社ディー・エヌ・エー
エグゼクティブビジネスプロデューサー2004年株式会社ディー・エヌ・エーに入社。
Mobage、ポケットアフィリエイト、モバオク、モバコレなど、複数のモバイルサービスの立ち上げに従事。ゲーム事業で、コミュニティマーケティング、デジタルマーケティング、ゲームメディアPRなどの領域を担当。現在は、スマートシティ事業にてまちづくり、DX事業を推進。副業で上場企業からスタートアップまで複数社支援、大学やビジネススクールなど講師にも従事。
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尾澤 恭子コアラスリープジャパン株式会社
マーケティングディレクター内資メーカーの広告宣伝部を経てシリコンバレーでスタートアップベンチャーに参画。帰国後、複数の事業立ち上げ経験を強みにテンピュール・シーリージャパンのマーケティング統括、フライシュマン・ヒラード ジャパンのデジタル部門ヴァイス・プレジデント、オリックス株式会社のデジタル戦略リードを経て現職。
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井上 慎也パイオニア株式会社
NP事業本部 CMO1978年生まれ。大阪大学大学院を卒業後、2004年にP&G Japan入社。ヘアケアカテゴリーを中心としたオンラインマーケティングを担当。2018年から外資製薬企業のイーライリリーにてeBusiness変革業務に従事。2010年よりアドビ システムズ 株式会社にて、クリエイティブ・ソリューション事業のデジタルマーケティング全般の統括・促進と企業ブランディング活動を担当。2018年3月よりKDDI株式会社にてデジタルマーケティングと全社コミュニケーションの改革に従事。2021年4月より現職のパイオニア株式会社で新製品の立ち上げ、マーケティングプロセスと組織の構築に取り組む。
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中澤 伸也Repro株式会社
取締役CMO兼CPORepro取締役CMO兼CPOとして、製品戦略とマーケティング戦略を統括。
リアル現場での接客経験・インターネット黎明期から20年に渡るデジタルマーケティング経験・経営管理経験を持つ。Web担当者フォーラムでの漫画「デジマはつらいよ」原作執筆をはじめ、講師活動等多数。
家電量販店のソフマップでの、日本初のOMO型ECサイトの立ち上げ（2000年）を牽引し、その後GDO（ゴルフダイジェストオンライン）、IDOM（旧中古車のガリバー）にて、マーケティング責任者を歴任し、各社をマーケティング先進企業へと育成するとともに、DX推進担当としてデジタル変革をリード。
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株式会社アイレップ
取締役2009年（株）アイレップに新卒入社。入社2年目から会社にとって大きな契機となる案件に携わり成果を収める。その後、大手企業のコンペに次々と勝利し、会社の業績を一気に拡大させるビッグビジネスへと育て上げることに成功。大手クライアント企業のデジタルマーケティング領域で大成果を出し続けたことが評価され、入社4年目の最年少にして6チームを率いる局長のポジションに就任。（株）アイレップの事業の要である運用型広告を力強く牽引する。2015年には最年少で執行役員へと就任、2019年には取締役へと就任し、現在は運用型広告全般およびデジタル統合領域を管掌。
