連載【企業の「稼ぐ力」を最大化するRevOps】Vol.2　RevOpsを推進するための戦略、システム、組織

2023.07.05

連載【企業の「稼ぐ力」を最大化するRevOps】Vol.2　RevOpsを推進するための戦略、システム、組織

収益（レベニュー）の最大化を目指し、業務プロセスやシステムを統合していくRevOps(レブオプス)。その導入を支援するソリューションが「HAKUHODO Marsys Assessment for RevOps」です。連載の第2回では、このソリューションのチームメンバーである博報堂マーケティングシステムコンサルティング局とバーチャレクス・コンサルティングの3人に、RevOpsにおける「戦略」「システム」「組織」の考え方を聞きました。

連載第１回はこちら

宮田麻美氏
バーチャレクス・コンサルティング
ビジネスインキュベーション＆コンサルティング部　ジェネラルマネジャー

田原尚人
博報堂　マーケティングシステムコンサルティング局
マーケティングプラットフォーム部　テクニカルコンサルタント

千葉悠人
博報堂　マーケティングシステムコンサルティング局
コンサルティング部　プリンシパル

カスタマージャーニーと企業価値を明確にする

──マーケティング、セールス、カスタマーサクセスといったプロセスを「レベニュー（収益）の向上」という観点で連携させるのがRevOpsの基本的な考え方です。この取り組みを成功させるためのポイントを今日は伺っていきたいと思います。まず、RevOpsの「戦略」の考え方について解説していただけますか。

千葉: レベニューの向上をKGIとし、それを確実に達成するために各部門のKPIを設定していく──。それがRevOpsの戦略の基本的な考え方です。従来の企業内組織では、KPIの設定が部門ごとの個別最適になっているケースが少なくありませんでした。それを、レベニューを軸として全体最適の視点に変えていくことが重要です。KGIとするレベニューは、商品単位、事業単位、エリア単位などいくつかの設定の仕方がありますが、いずれの場合も、マーケティング、セールス、カスタマーサクセスなど各部門の横のつながりを意識したKPIを設定する必要があります。

田原: 部門間で意識を統一するために、あえて同じKPIを設定するケースもありますね。

千葉: KPIが部門ごとに異なる場合でも「隣のKPI」をそれぞれに理解し、進捗状況なども知っておくことが前提になります。収益アップに向けて、全員が意識を統一して、それぞれにやるべきことをやるということです。

──「収益アップ」という共通目標があっても、それぞれのミッションが異なると、意識の統一が難しい場合もありそうですね。

千葉: そこで重要になるのが、「カスタマージャーニーの可視化と共有化」です。顧客にどのような情報を提供し、どのような動きをしてもらい、どのような意思決定をしてもらえば、LTV（生涯顧客価値）を最大化できるか。それを明確にし、いわば「経典」とすることで、全員の意思を同じ方向に向けることが可能になります。

──なるほど、経典は誰もが順守しなければならないですからね。

千葉: そうです。もう一つ、「自社の価値を定義しなおすこと」も有効です。自分たちのプロダクトやサービスによって、顧客や社会にどのような価値がもたらされるのかを言語化し、それを部門レベルに分解していくとどうなるかを考えることによって、それぞれがやるべきことがはっきりします。

これまでの僕たちの経験だと、RevOps実現に向けたアセスメントをする際、各部門のご担当者のお話を伺うと、自社の価値についてそれぞれが違ったご説明をされるケースが少なくありません。そこが統一されていないと、RevOpsというひと筋の活動を実現することはできません。その整理と定義をお手伝いするのも僕たちの役割であると考えています。

宮田: 例えば、同じ用語を部門ごとに違った意味で使っていることもあります。それによって部門間のコミュニケーションがちぐはぐになり、共通のゴールを目指すことができない。そんな事例をこれまでいくつか見てきました。RevOpsの戦略を立てる最初の段階で「言葉を揃える」ことも重要な取り組みになると思います。

──価値の定義をする際は、すべての部門のご担当者に話を聞くのですか。

田原: すべての部門のご担当者、トップマネジメント、さらに顧客のヒアリングをする場合もあります。企業の価値を定義する際には、顧客の視点が欠かせないからです。

──第三者的に俯瞰する視点がないと、価値の定義は難しそうですね。

千葉: 組織全体の機能をすべて理解しながら価値を定義していくのは確かに難しいと思います。だからこそ、僕たちのような第三者の立場のチームがお役に立てると考えています。

全体最適の視点でシステムを構築する

──RevOpsの戦略立案支援の具体的事例をお聞かせいただけますか。

千葉: 成功例として、BtoBの機器メーカーのご支援が挙げられます。このケースでは、企業価値の再定義とカスタマージャーニーの可視化の両方のお手伝いをしました。R&Dから営業、マーケティングなどRevOpsに関わるすべての部署の方々、マネジメント層、顧客のヒアリングをして、さらにワークショップ形式で社員の皆さんと対話しながら、具体的な形をつくっていきました。

その取り組みの中でたいへん興味深かったのは、企業価値やカスタマージャーニーが明確になることで、会社の法整備が進んだという意見をお聞きしたことでした。それまでは、経営層が「法律」があいまいの中いろいろな物事を決めていたところもあった。しかし、企業価値やカスタマージャーが定まると、それが「法律」になって、その法律がみんなを動かすようになる──。そんな意見です。

──先ほどの「経典」と共通する話ですね。経典や法律が明確になれば、みんな「収益」という目標を一致団結して目指すことができる、と。さて、企業価値やカスタマージャーニーを明確化したあとには、RevOpsの実行を支えるシステムが必要になると思います。RevOpsにおけるシステムの考え方をご説明ください。

田原: システムにおいても戦略同様、全体最適の視点が非常に重要になります。そのような視点がないと、顧客データを部門間で共有することができなくなるからです。個別最適の視点でシステムをつくってしまうと、例えば、サポート部門に顧客から問い合わせがあっても、それを大元の顧客データと紐づけられなかったり、ウェブサイトの行動履歴と購買データがつながっていなかったりするケースが出てきてしまいます。顧客分析をする際も、データが統合されていないと、解像度の高い分析が難しくなります。

また、システムを組む際は、マーケティングからセールス、セールスからカスタマーサクセスといったプロセス間でのデータ連結をできるだけ自動化し、業務をシームレスにしていくことも必要です。

──個別最適の視点で構築されたシステムを一つ一つつないでいくのか、一気に新しいシステムに差し替えるのか。どちらのケースが多いのですか。

田原: どのような企業でもすでに何らかのシステムが入っている場合が多いので、今あるシステムをつないでいくケースが実際には多いですね。

宮田: システムは全体で一つなのだけれど、その運用が部門ごとにばらばらのルールで行われているケースもありますよね。その場合は、システムそのものというよりも、運用の仕方の改善提案をしていくことになります。

千葉: システムを部分的に改修するのがいいのか、全体を差し替えるべきなのか、運用の改善が必要なのか。それを見極めるお手伝いをするのが、まさしく僕たちアセスメントチームの仕事です。システムをどうすべきかは、あるべき形と現状の間にどのようなギャップがあるかによって決まります。そのギャップを明らかにし、あるべき形を実現するためにシステムを変えるご提案ができるのがこのチームの強みだと考えています。

──具体的には、どのようなシステムが必要とされるのですか。

田原: 顧客データの統合という点ではCDP（カスタマーデータプラットフォーム）、組織間の業務を連携させる点ではMA（マーケティングオートメーション）、営業活動における商談管理などはSFA（営業支援システム）、データの分析や可視化はBI（ビジネスインテリジェンス）、さらにカスタマーサクセスに関しては、コンタクトセンターの問い合わせ管理システムなどが必要となります。それらをすべてつなげていくことが必要なのですが、実際にはCDPを中心にしてそこに各システムを連結させていくケースが多いですね。

組織横断的な会議体でRevOpsの意義を共有する

──次に、RevOpsに適した組織や業務の考え方をお聞きしていきたいと思います。

宮田: RevOpsがとくに成果を生み出しやすいのがBtoB企業なのですが、一般にBtoB企業は、営業担当者の業務範囲が非常に広い傾向があります。例えば、本来はマーケティング部門の仕事であるリードの獲得や、カスタマーサポート部門の仕事である成約後の顧客ケアなども営業担当が担うケースが少なくありません。そういう場合は、まずそれぞれの部門の業務のスコープを整理して再定義したうえで、あらためてRevOpsの観点で部門間の業務をつないでいくという二段階の作業が必要になります。

田原: 組織そのものを変えるというよりも、今ある各部門の役割を再定義するということです。その作業によって定義された役割に沿ってシステムを構築したり改善したりするという順番で進めるのが理想的ですね。

宮田: 各部門の役割を定義しても、連携の形をなかなかつくれないこともあります。そのよう場合は、各部門から代表者を選出して合同の会議体をつくったり、部門横断型のプロジェクトを立ち上げたりする方法が有効です。また、あえて新しいシステムを先に動かして、それに合わせて連携の形をつくっていくというやり方もありますね。

──組織や業務改善に関しての成功事例がありましたらお聞かせください。

宮田: ある製造機器のメーカーが、新しいソリューションビジネスを始めるに当たって、リード獲得、成約、カスタマーサポート、カスタマーサクセスの流れを整理するお手伝いをしました。その企業では情報管理にエクセルを使っていて、社内での情報共有に課題がありました。そこで、新しいシステムの導入と運用のご提案をし、顧客情報の一括管理を実現しました。

新しいシステムや業務プロセスをすべての商材について適用すると混乱が生じるので、まずは新しい領域のビジネスから改善を始めたことが、この取り組みの大きなポイントです。そこで成功事例をつくり、RevOpsの可能性を実感していただいたうえで、領域を広げていく。そんな流れで組織や業務を変えていくのが現実的であると私たちは考えています。

──まずはスモールサクセスを目指すということですね。

宮田: そのとおりです。それからもう一つ、データドリブンな業務プロセスを実現するために会議体を設けて成功した例があります。この企業の場合、データ管理のシステムはあったのですが、そのデータをどう共有し、どう活用していけばいいかといった仕組みが未整備でした。そこで、部長クラス、リーダークラス、現場クラスのそれぞれのレイヤーで個別の会議体を設けて、データの管理や活用について話し合う機会をつくりました。私たちも、社員の皆さんと一緒に話し合いに参加して、議論をまとめるお手伝いをしました。

このような会議体をつくる際のポイントは、高い意識を持っている社員の皆さんに参加していただき、社内のインフルエンサーになっていただくことです。会議で話し合ったことをそれぞれの部署に持ち帰って、部下や同僚と認識を共有してもらうことで、RevOpsの意義が全社的に広まっていくことが期待できます。

千葉: RevOpsは、KPIを定め、システムを入れるだけでワークするわけではありません。社員の皆さんの意識が変わり、行動が変わる必要があります。組織横断的な会議体を設けることによって、その変化を促すことが可能になります。バーチャレクスには、そういった会議体やプロジェクトの組成と運用のノウハウがあります。一方、博報堂の我々には、「生活者発想」を「社員発想」に応用して、社員の皆さんのインサイトをつかみ、意識や行動をよい方向に変えていくための手法を考案するノウハウがあります。その2つのノウハウがあることも、このチームの強みと言えると思います。

──これからRevOpsに取り組もうとしている企業は、まずどこから始めるのがいいのか。最後にお考えをお聞かせください。

宮田: 現状を知ることが重要です。RevOpsを導入しようとしている企業には、何かしらの課題があるはずです。その課題を明確にし、あるべき姿と現在の姿の距離感を把握するところからすべては始まると思います。そのお手伝いをできるのが、私たちHAKUHODO Marsys Assessment for RevOpsのチームです。

千葉: 経営層、ミドルマネジメント、現場。そのそれぞれが、それぞれの思いをお持ちだと思います。その思いを言語化することが大切だと僕は考えています。それに基づいて、業務プロセスやシステムを構築していくことによって、誰もが納得できるRevOpsのあり方を実現できるからです。ぜひ、そのご支援をしていきたいですね。

田原: RevOpsは企業の組織全体を視野に入れた仕組みですが、最初からすべての組織を変えられるとは限りません。例えば、まずはマーケティングとセールスの間で業務プロセスの流れを整理したり、顧客データを共有したりするといった取り組みから始めるのも一つのやり方だと思います。RevOpsの実現を目指しつつ、小さな改善に着手し、それが成功したら次のプロセスに進む。そんな段階的な取り組みにも僕たちは伴走させていただけます。ぜひ、ご相談いただければと思います。

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